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  • 2017-12-17

    專訪五芳齋實業CEO吳大星——讓“老字號+新零售”越來越好玩

    《嘉興日報》媒體報道 ?

    專訪五芳齋實業CEO吳大星——

    讓“老字號+新零售”越來越好玩

    1921年,嘉興南湖,紅船起航。在這個特殊的節點、特殊的坐標,五芳齋也在市區張家弄悄然誕生。

    聲名鵲起,馳譽中華。時光流轉近百年,五芳齋薪火相傳,早已成為家喻戶曉的美食老字號。然而,人們卻總能在那熟悉的軟糯中品出新味道,在五芳齋品牌中看到截然不同的兩張面孔。

    一張面孔是“老字號”,它背后是“一味百年心”的美食匠心,做中華傳統美食“守味者”的愿景,以及對食材的嚴苛把控,對品質的誠信堅守。

    另一張面孔則更顯生機勃勃,散發著互聯網時代的新銳氣質。在杭州開無人餐廳,懸賞千萬元征集裹粽機器人,跟迪士尼漫威電影開展跨界合作,玩轉“快閃店”、嘗試二次元風格,開創“挑拾”新業態……“老字號+新零售”的混搭,讓五芳齋變得越來越好玩。

    “‘會搞事情’的老字號CEO”,這是五芳齋實業股份有限公司總經理吳大星在新浪微博上的個人描述。網絡化的表達背后,是百年老字號不斷求新求變的“極客”式生存?!袄献痔栔阅艹蔀椤G鄻洹?,一個重要原因就在于其與生俱來的求新、求變基因?!眳谴笮钦f,五芳齋正在推進“輕、快、互聯網化”變革,未來將會變得更年輕、更好玩,更有氣質。

     

    擁抱互聯網,為新時代老字號“賦能”

    問:吳總您好,你的個人標簽是“‘會搞事情’的老字號CEO”,這個表達很有趣。這幾年五芳齋的確很會“搞事情”,老字號變成了新銳網紅。你能否給我們講講五芳齋這幾年“搞”了哪些事情?

    吳大星:老字號要生命常青,必須不斷與時俱進、擁抱變化。這兩年我們提出了“輕、快、互聯網化”戰略,主要做了以下四件事。

    第一件事,把企業組織形態從傳統的金字塔結構調整為扁平的平臺化結構,打造“大平臺、小前端”的組織形態。所有與消費者接觸的環節稱為小前端,也是最小作戰化單元,負責市場信息的收集以及帶兵打仗;后臺則提供數據共享、服務共享和營運支持。

    第二件事,從市場營銷端和內部管理兩個方面主抓整個公司互聯網技術化改造,計劃用兩到三年時間建立起五芳齋的數據中臺決策系統,讓數據決策代替傳統的經驗決策。

    第三件事,在產品創新上五芳齋投入了更多的研發和設計力量,通過食材、工藝、包裝等從內到外不斷改良,打造真正具有品質感和精致度的傳統食品。

    第四件事,在品牌年輕化上進行大膽嘗試,比如跨界合作、娛樂營銷、視頻營銷、音樂營銷等,未來還將在內容營銷、跨界整合營銷方面嘗試更多新玩法,強化與年輕消費者的互動。我們希望運用互聯網思維,把五芳齋的品牌打造得更有氣質、更有力量、更好玩,塑造新時代老字號的品牌新形象。

    問:組織形態改革力度那么大,為五芳齋帶來了哪些改變?

    吳大星:傳統企業的內部溝通效率相對低下,溝通“漏斗效應”非常明顯。改成“大平臺小前端”之后,整個組織趨于扁平化,中間的層級會大大減少。我們原來最多的層級有9層,現在不超過5層,這讓我們能更清晰地聽到前端的“炮火聲”,市場反應更快。

    問:“輕、快、互聯網化”戰略聽上去很潮,具體指的是什么?

    吳大星:“輕”指的是輕資產運營、輕人力成本;“快”指的是內部快流程,外部的市場快速反應;“互聯網化”指的是對企業內部進行互聯網系統改造升級,形成數據化中臺決策系統,真正把五芳齋從經驗式決策向數據化決策轉變。

    問:“聽到前方的炮火聲”這種說法很形象,體現了團隊的戰斗力。五芳齋是怎么做到的?

    吳大星:我們今年實行了產品經理驅動制,效果非常明顯。每個項目的產品經理都是自己主導產品的CEO,從產品研發、選材、生產到營銷,按照內部市場化思路進行產品的全生命周期管理。同時,我們優化了內部激勵機制,績效與收入、待遇、晉升等掛鉤,這些極大調動了員工的創造性和工作積極性。

    產品經理驅動制的模式也在不斷創新。比如今年中秋,我們單獨成立了一個項目組,由產品經理點兵點將挑選組員,打破了原來固定的崗位,建立跨部門聯動合作,這樣整合之后內部資源的效率明顯提升。

    產品經理驅動制下,今年,老品類銷售最小的增幅也達到了35%,像粽子在非端午季的銷售增長平均能達到40%。以前,營銷分公司基本上是端午 “做一季吃一年”,端午節后刀槍入庫、馬放南山。從今年開始前端人員基本上沒有淡旺季的概念。

    雜糧、嘉湖細點等幾個新品類增長也非???。比如去年中秋月餅銷售7000多萬元,今年翻一番達到近1.5億元,連不起眼的綠豆糕現在也成了年銷售千萬元的產品。

    問:這聽起來有點像內部創業,我們內部可以孵化創業項目嗎?

    吳大星:完全可以?!疤羰啊辈褪彻芗?、優米一家飯團店、狂奔蝸牛外賣品牌,這些項目都是員工發揮主動性想出來、做出來的。同樣的產品,原來沒有人專門為這個產品去負責,現在由產品經理當父母來精心培育,自然會茁壯成長。

     

    試水“新零售”,讓五芳齋越來越好玩

    問:您剛提到了五芳齋打算在線上線下整合營銷方面發力,能介紹一下五芳齋在新零售領域的玩法嗎?

    吳大星:在國內老字號當中,五芳齋較早開始研究“新零售”并付諸實踐。今年中秋,五芳齋把高速公路服務區的“登月計劃快閃店”玩成了業內經典案例??扉W店選用其極具未來氣質的集裝箱作為載體,采用連廊空間結構,在箱體內部互動區域采取球形全息投影技術,創造了一個炫酷感十足的虛擬中秋現實,讓體驗者切實感受到老字號與黑科技相結合。這只是在傳播層面小試了一下,接下來我們將從餐廳入手,結合線上線下的零售基因,創造新商業模式。我可以透露一下,明年五芳齋的新玩法還會更多,請大家拭目以待。

    問:據說五芳齋首家無人餐廳很快就要落戶杭州,聽上去很酷,具體怎么玩?

    吳大星:簡單來說,無人餐廳不再需要服務員,掃碼、下單、取餐和收盤都靠消費者獨立完成;在掃碼的一瞬間,系統已經自動識別出顧客的口味與喜好,并做出相應推薦;當顧客離開餐廳時,系統已經自動完成代付,就像吃了一頓“霸王餐”。如果運行順利,基于無人餐廳我們還可以創新更多玩法。

    明年,五芳齋還將全面推進智慧餐廳改造,也將計劃在試點門店推出“預付到取”服務,消費者在線上平臺下單付款,在約定時間內去門店取餐,就不用再花時間排隊了。

    問:在營銷上,五芳齋提出建立“產品經理驅動、以用戶為中心”的全渠道營銷模式,能具體說說嗎?

    吳大星:營銷上,我們內部總結了一句話,叫做“懂用戶、買得到、樂得買,既立體又天地融合的全渠道分銷系統”。

    “懂用戶”就是依托數據決策系統,以用戶為中心開展經營決策,產品開發、用戶運營、品牌傳播等都要圍繞用戶進行?!岸脩簟边€要加強與用戶的連接與互動、搜集用戶數據、做好用戶數據化和商品數據化。

    五芳齋在微信、支付寶等平臺上的粉絲用戶已經突破300萬,明年目標是增加到800萬。圍繞用戶體驗,增強粉絲粘性,我們會逐漸建立相對完善的會員生態系統。

    “買得到”就是讓消費者在實體和虛擬渠道都能實現無邊界、方便購買。為此,五芳齋在加快連鎖門店建設、提高電商營運能力、加強全國商貿渠道的細化深耕。

    “樂得買”就是讓產品更精致,提升產品的體驗。在品牌傳播上變得更好玩,讓品牌更有氣質,更受消費者青睞。

    “立體營銷”就是電商、線下分銷、進出口、連鎖渠道等全方位、立體型的市場化分銷體系,提升連鎖店運營能力和數量,提高電商分銷能力和整體運營能力。

    傳統商貿分銷體系、線上電商銷售、連鎖門店構成了目前分五芳齋全渠道的三大版塊。全渠道分銷的目標是讓三大版塊數據“匯流”,最終輸出給產品研發、會員運營和各渠道使用,形成數據化支撐和服務能力。

     

    成為輸出者,從利己轉向利他共贏

    問:產品經理驅動制讓我們覺得,五芳齋似乎越來越像一家平臺型企業?

    吳大星:產品經理驅動制采用內部市場化運作,其實質就是使五芳齋成為一個大平臺。對于一個產品經理來說,五芳齋的后臺相當于一個平臺,會提供共享服務支撐;前端全渠道又是一個平臺,前端所有的“小觸角”都會銷售這款產品。最終我們要做成一個平臺化企業。

    問:未來,五芳齋這個平臺會向外部開放“端口”嗎?

    吳大星:我們把企業平臺做好后,最終還是想為行業輸出模式。五芳齋不光是做粽子的企業,我們其實在做三樣東西:品牌、渠道、技術。今年以來,已經有不少同行通過五芳齋的標準和技術輸出獲益。未來,消費者有可能在五芳齋的平臺上購買到其他品牌的產品。為自己服務轉向為行業服務,五芳齋希望實現從“利己”到“利他”的轉變,把五芳齋發展成為百億級企業。

    在五芳齋眼中,與同行之間不是零和博弈,而是合作共贏。這既是五芳齋倡導的“和商”價值觀,也是實現從價格競爭到價值競爭的企業轉型升級。

    現在,國家在倡導中華傳統文化復興,美食文化是非常很重要的一部分。處于行業變革的風口,作為行業領軍企業,五芳齋希望能扛起這份責任,為中華傳統美食的傳承、復興、發揚光大搭建一個共贏平臺。五芳齋的企業愿景就是成為中華傳統美食的守味者、整合者和美食平臺。

    問:一方面是“守味者”,一方面是創新引領者,五芳齋如何在“守”和“變”中間把握平衡?

    吳大星:五芳齋是全國首批中華老字號。老字號是一筆豐厚的歷史資產,是一種價值信仰和文化沉淀,是讓人放心的高品質象征。但老字號不應該是老態龍鐘、墨守成規。反之,老字號之所以能成為“常青樹”,一個重要原因就在于其與生俱來的求新、求變基因。

    堅守老字號品質,擁抱新時代的變革,對五芳齋來說是一體兩面,并行不悖。五芳齋要成為中華傳統美食的“守味者”,是要堅守老字號的精神氣質、文化、品質、匠心,是“匠心之道”。這就是為什么五芳齋堅持用東北大米,愿意為此每年多花3000萬元。而“變”則是與時俱進,以開放、包容的心態擁抱時代,做出適合于企業的創新和改善,這是“匠心之術”。

    五芳齋總結了三句話,用來形容五芳齋正在發生的變化:就是在供應鏈上,建立“好配方、好原料、好工藝,既好吃又安全的產品供應鏈體系”;在營銷上,建立“懂用戶、買得到、樂得買,既立體又天地融合的全渠道分銷系統”;把企業打造為“有數據、有人才、有現金的既規范又協同的共享服務平臺”,實現從“利己”到“利他”,為實現五芳齋“百年百億”的目標不懈努力。

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